Формула успеха в бизнесе

   По мнению одного из лучших бизнес-тренеров России по управлению, в бизнесе выживают те, кто лучше приспосабливается к внешней среде.

   Что смущает иностранных партнеров в русских, кто продвигался по карьерной лестнице в советское время, и что изменилось, какова формула успеха в бизнесе, об этом и многом другом рассказал в интервью Михаил Молоканов, сообщает РИА PrimaMedia.

   - На ваш взгляд, существует ли формула успеха при управлении бизнесом?

   - Основная формула успеха – это команда. Точнее взаимодополняющая команда, когда у собственника есть люди с противоположной точкой зрения, которых он слышит, это могут быть партнеры, топ-менеджеры. И он тратит достаточное количество времени на то, чтобы серьезные стратегические решения обсудить с этими людьми.

   Есть некая хитрость. Если я их услышал, то велика вероятность, что учту. Вполне возможно, что принимаемые решения будут волюнтаристскими, потому что, в конце концов, это моя ответственность, и я больше всех рискую.

   Принятие каких-то критических, серьезных решений – это обсуждение с командой. А после того, как решение принято, реализация может быть даже авторитарной. Вот, наверное, это квинтэссенция успеха, как в бизнесе, так и в любой организации.

   – Михаил, Вы сделали акцент на противоположной точке зрения партнеров. Почему?

   - Если руководитель креативный, то он приближает к себе людей, которые говорят на его языке. Но здесь возникает засада, потому что они тоже начинают креативить, но никто не следит, например, за издержками. А с точки зрения команды, очень важно, чтобы были люди, которые ориентированы на достижение отдачи из внешней среды, то есть на предоставление во внешнюю среду каких-то услуг и товаров и на получение оттуда денег, поддержки, административного ресурса.

   С другой стороны должны быть люди, которые бы следили за издержками. И вот здесь опять возникает засада, если первое лицо, например, ориентировано на результат: "заработаем, заработаем, давайте зарабатывать …", и вокруг него нет людей, которых он слышит по поводу издержек, то сколько они будут зарабатывать, столько же и потратят. И наоборот, если, например, первое лицо с самого начала склонно построить очень правильный бизнес, он вводит чуть ли не карты сбалансированных показателей. Он начинает экономить копейку, но упускает кучу возможностей.

   Второе такое достаточно стандартное различие в том, что есть люди-тактики, которые видят то, что происходит сейчас и концентрируются на этом, и есть стратеги. И если первое лицо – стратег и окружает себя только стратегами, то, конечно, он много вкладывает в будущее, но может прогореть. И наоборот, если он тактик и окружает себя тактиками, то у них может быть очень успешный бизнес, но изменится, и уже через полгода их бизнеса не станет.

   – И все-таки, какая она - идеальная команда?

   - Смотря, что хочет собственник. Есть много людей, у которых несколько бизнесов и один из них, например, для самореализации. Вот там они реализуются и тратят много денег. Вот тогда, конечно, пусть подбирает себе людей таких же, как он сам, и они будут тратить кучу денег на идеи. Есть у меня человек, не очень известный в широких кругах, у которого бизнес построен на взаимосвязях в высших деловых сферах. Ему для этого бизнеса нужно два человека, секретарь и еще кто-то, но у него работает 12 человек. И вот он их обучает, строит, ругает и т.п. Ему, например, тоже не нужна взаимодополняющая команда. Он просто удовлетворяет свои эмоции в том, что он руководитель и его все слушаются.

Если собственник хочет, чтобы его компания существовала как можно дольше, то нужна взаимодополняющая команда.

   – А сколько вы таких команд видели, работая с предпринимателями? Можете привести пример успешной команды?

   - Да, достаточно много, потому что стандартная такая команда – это два человека. Если взять, например, успешную и созданную с нуля компанию "Евросеть", то Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев – это как раз и есть взаимодополняющая команда. Потому что Евгений Чичваркин в большей мере был ориентирован на то, чтобы давать результаты, а Тимур Артемьев – на оптимизацию издержек. Поэтому получился успешный бизнес. Они захватили огромную долю рынка, получили большие обороты, ну и, в конце концов, продали компанию. Понятно, что в силу политических и многих других причин, они продали не за те деньги, которые хотели, но это уже нюансы. А с точки зрения бизнеса – вот вам команда.

   И таких организаций, где, грубо говоря, один партнер – "умный", а другой "красивый" очень много. Это могут быть формальные партнеры, например, собственник и наемный генеральный директор или исполнительный директор.

   – Скажите, для организации важнее команда или лидер?

   - И лидер, и команда. В них обоих потребность возникает, когда организация проходит через ситуацию радикальных изменений, высокой неопределенности. Если нет радикальных изменений, высокой неопределенности, то ни лидер, ни команда не нужны.

   Здесь получается одно из двух. Если сначала появился лидер, то он будет собирать команду. А если появилась вдруг команда, то по любой динамике там появится лидер.

  – Исходя из российских реалий, бизнесу нужна команда?

   - Если у вас отлаженный бизнес, то в самом низу вы можете обойтись профессионалами. Предположим, у вас колл-центр. Сидят профессионалы и отвечают на звонки, вы им расписываете задачи, тогда вам команда не нужна.

   Команда нужна при каких-то серьезных изменениях. А изменения идут из внешней среды. Поэтому вам нужна команда из тех людей, которые взаимодействуют с внешней средой. Очевидно, что это те, кто взаимодействуют с клиентами. Поэтому неплохо, если у вас будет команда маркетологов и продавцов, иначе все развалится. И второе, если у вас только продавцы, то, возможно, вам и не нужна команда, а нужен хороший коммерческий директор, который их настраивает.

   Но кто всегда взаимодействует с внешней средой и следит за тем, что там происходит? Топ-менеджеры. Поэтому топ-менеджеры должны составлять команду. Другое дело, когда они будут действовать командой. 

   Если вы, условно говоря, компания "Газпром", и сами не меньше влияете на внешнюю среду, чем она на вас, то вам команда не нужна. Она будет нужна редко, когда идут какие-либо изменения. Если у вас интернет-компания, которая разрабатывает мобильные приложения, то вам команда, безусловно, нужна.

   – Вы работаете в международных командах. Управленческий стиль руководителей из других стран отличается?

   - Во-первых, нужно понимать, что сейчас в международном бизнесе существует международный стиль. И есть такое даже понятие, как "международный русский" (international Russian), то есть я, например, русский, но в то же время я "международный русский".

   Как это проявляется? Есть определенные вещи, которые свойственны во всех культурах, если человек международного уровня. И они видны и слышны сразу. Например, уровень эмоций. Много лет назад одна международная компания вышла на меня, чтобы предложить сотрудничество. Я должен был проводить тренинги для их крупного клиента в России. Я приезжаю в офис, где мы встречаемся. Сидит англичанин Стив. Я готовлюсь к собеседованию. И вдруг он мне начинает рассказывать о своей компании. 40 минут он практически продает мне компанию и себя. Потом он меня спрашивает, есть ли какие-то вопросы. Я ему отвечаю:"Нет. Я вижу тебя и понимаю, что все вопросы, которые возникнут, будут разрешены в какое-то время". И он говорит, что у него такое же впечатление. Дело в том, что он получил мое резюме, увидел, что это международные стандарты.

   Второй момент, все эти кросс-культурные различия, конечно, важны. Но с другой стороны, все гораздо больше зависит от опыта человека. Сами подумайте. Если мы возьмем профессора биолога из Англии и из России, то между ними будет гораздо больше общего, чем между английским дворником и английским профессором. Поэтому, если мы в одной профессиональной среде, то различия стираются.

   Конечно, есть нюансы, но они скорее бытовые, им просто необходимо соответствовать. Итальянцы, может быть, будут больше говорить, австрийцы с удовольствием попьют с тобой пиво, а шведы придут на встречу, грубо говоря, черт знает в чем. Эти вещи надо знать, в них быстро вникнуть.

   Если говорить об отличии русских, мы, в первую очередь, более свободно проявляем свои чувства, в том числе и негативные. Как-то я был на тренерской встрече международной команды в Австрии. И в качестве упражнения мы отрабатывали навыки публичных выступлений. Мне досталась тема про то, кто лучше - кошки или собаки. Я сделал презентацию, которая всем понравилась, но допустил в ней юмор по поводу поедания кошек и собак и что-то про секс. В нашей тренерской среде это всем понравилось. Но позже мне австриец сказал, что все было сделано классно, но где-то это может не пройти и кого-то может обидеть и оскорбить.

   Еще большую роль играет психологическое здоровье человека, его самодостаточность и коммуникативная компетентность. Если тебе с другой стороны встречается кто-то не в ладах со своими эмоциями и зацикленный на правилах делового этикета, то ты понимаешь, что с ним надо быть осторожнее. Это часто бывает у американцев или у тех, кто с ними много общается. Они, в конце концов, зажимаются и превращаются в машины.

   –  Любой ли человек может стать высокоэффективным руководителем?

   - Разумеется. Человек может достичь тех целей, которые он для себя ставит, если он их ставит адекватно. У меня есть знакомая в Подмосковье, которая открыла розничную сеть сувениров. Она счастлива и довольна. Можно даже назвать ее лидером на том рынке.

   Здесь я бы сказал, если человек захочет, то потратив определенное количество усилий, времени, он сможет создать свой бизнес. Другое дело, что большинству нормальных людей это просто не нужно. Зачем? Если можно просто спокойно ходить на работу.

   – Какими качествами обладают эффективные руководители?

   - Если говорить о крупном бизнесе, то когда приходит руководитель, компания или перестроит его под себя, или он уйдет оттуда. Все зависит от корпоративной культуры организации. Если же компания небольшая и молодая, то новый руководитель сможет перестроить ее под себя.

   Смысл вот в чем. Посмотрим на бизнес, как на некий организм или сообщество. Если он до сих пор существует, значит, он выживает. Единственный способ выживания – пробовать разное. Даже если говорить о качествах, то это не совсем про бизнес, но такой вот глобальный срез. Кто лучше всего выживал и рос как руководитель в советское время? Росли вдумчивые, инженерные, грубо говоря, физики. Потом наступила перестройка, стали выживать такие несколько сумасшедшие, немножко психопаты, которые могли рисковать. Сейчас идет балансировка.

   Выживают лучше всего те, кто лучше приспосабливается к внешней среде. А приспособится к внешней среде лучше всего через команду.

   Идеальный руководитель - человек, который тихонечко сидит и направляет команду. А в команде он меняет людей в соответствии с изменениями во внешней среде.

   – Можете дать три совета руководителям, как наладить работу в команде?

   - Первое, провести диагностику организации вместе с командой в форме стратегической диагностической сессии (СТРАДИС). Второе, по результатам СТРАДИС, наладить небольшие рабочие группы по темам для того, чтобы добиться первых простых успехов. И третье, лично самому вовлекаться во все это дело.

  – А что диагностировать на стратегической диагностической сессии?

   - Я называю это "темами изменения ситуации" (ТИСами). Диагностировать то, что не нравится в организации, то, что надо менять.

   – Какие признаки говорят о том, что в команде что-то не так?

   - Просто так признаков не бывает. Чтобы понять, что что-то нужно менять, нужно заранее подумать, что руководитель хочет от команды. Затем выставить критерии, например, насколько хорошо они взаимодействуют, а после проверять. Иначе можно оторваться от реальности.

   – Михаил у Вас на сайте написано, что вы провоцируете на изменения. Скажите кого и зачем?

   - Я провоцирую на изменение стратегии. Стратегия опирается на ценности – на основания для принятия решений в долгосрочной перспективе. Наша беда в том, что мы прикипаем к старым, уже неэффективным ценностям. И лишь "провокация" способна подвигнуть нас на то, чтобы их сменить.

Источник: primamedia.ru