Михаил МОЛОКАНОВ: большинство собственников не умеют управлять своими компаниями
Текст | Оксана ЦАРЕВСКАЯ
— Михаил, коучи появляются в компании, стремящейся к изменениям, задолго до бизнес консультантов и тренеров. Чем ваши клиенты-собственники мотивируют свою готовность к переменам?
— Собственник не всегда сразу сознается в истинной мотивации. Недавно я проводил переговоры, вопрос касался диагностики и изменения системы управления организацией. Причина называлась стандартная — неудовлетворительная эффективность существующей системы. Но после разговора с собственником выяснилось другое. Причина желаемых изменений оказалась связана непосредственно с персоной собственника и его личностными вопросами: середина жизни пройдена, бизнес развивается, все хорошо, но не дают покоя вечные вопросы: «Кто я?», «Что дальше?», «Чего я хочу?». Как показывает практика, даже заказывая тренинги и диагностику персонала, эти люди решают свои личные вопросы — они присутствуют, наблюдают за ходом тренинга и пытаются понять себя. Надо сказать, что это характерно и для высокопоставленных наемных менеджеров. Вообще, когда мы говорим об управлении, нужно отдавать отчет, что управлять мы можем только тем, что от нас отделено. В этом, например, главная сложность психологической саморегуляции человека — мозг, с одной стороны, самоуправляем, а с другой стороны, мы хотим воздействовать на него, контролировать свои эмоции и чувства. То же самое и в менеджменте. Как это ни парадоксально, но большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Они умеют жить, умеют пользоваться своим телом, и компания для них — это продолжение их тела.
— Собственники все чаще выражают готовность поменять свой привычный единоличный подход к управлению и передать полномочия и ответственность наемным менеджерам. Перевести корпоративную структуру на новые рельсы и не потерять в инвестиционной привлекательности компании — задача не из легких. В чем трудности такого перевода? — Действительно, для собственника это очень тяжело. Он понимает, что стратегически поступает верно, ведь растущий бизнес предъявляет новые требования к системе управления. Но, с другой стороны, возникает конфликт между целями стратегическими и тактическими. Изменения в системе управления потребуют многочисленных ресурсов, а владелец не хочет терять деньги здесь и сейчас, пусть даже временно. Как правило, частная компания вырастает за счет собственника — его харизмы,энергии и активности. Когда же он отходит от дел, требуется довольно много времени, чтобы создать работающую систему корпоративного управления, выстроить отношения с генеральным, передать свои связи и наработки и, наконец, адаптироваться к этим новым условиям. А это время, как показывает опыт, всегда характеризуется провалом в продажах. Еще один барьер — привычки босса. Раньше было как: «играющий» собственник подбегал к подчиненному, давал указание и убегал, а тот, разгоряченный, быстро все исполнял и докладывал. Теперь же в этот единый организм «собственникисполнитель» должен внедриться инородный элемент — наемный топ-менеджер. И здесь порой требуется длительное коуч-сопровождение собственника, для того чтобы он перестал делать то, что привык, чтобы адекватно воспринимал генерального директора и не отнимал у него все полномочия и права, чтобы начал тормозить свою активность. Дополнительных усилий требует и работа с персоналом. В компании, где несколько собственников, проблемы множатся. У каждого из этих людей разные ценности: кто-то заработал и успокоился, кто-то собирается развиваться и мечтает попасть в рейтинг «Форбс», бывают и такие, кому важно сделать бизнес «правильным» и «красивым», то есть получать удовольствие скорее эстетическое. Поэтому создание новой системы корпоративного управления начинается с согласования интересов этих людей и разделения между ними ответственности. — Собственники компаний нередко становятся заказчиками обучения для своих менеджеров. Чего они хотят?
— Бывает, что личный коучинг является бонусом для генерального директора, владелец фирмы доволен своим главным менеджером и таким образом премирует его. Но нередко собственник демонстрирует довольно размытую позицию: «Вот вам топ-менеджер — моя правая рука, сделайте из него современного руководителя». Мало того что такое техническое задание трудно исполнить (мы тратим довольно много времени, чтобы понять, что такое современный руководитель в глазах заказчика), собственник даже не может сформулировать, зачем ему нужны такие метаморфозы с его «правой рукой», к каким изменениям в системе корпоративного управления это должно привести. Кроме того, соглашаясь на обучение своего топ-менеджера, владелец компании отказывается обучаться сам, что в принципе неправильно. Ведь по окончание трехмесячной серии коучсессий собственника ждет сюрприз — фактически новый топ-менеджер, отношения с которым приходится корректировать.
— Какие еще сюрпризы могут ожидать собственника в процессе корпоративного коучинга?— Основная проблема, с которой я сталкивался в процессе работы с владельцами компаний, — несоответствие между тем, что они декларируют и ожидают от своих сотрудников, и тем, как они строят работу с ними в реальности. У меня был клиент, который сетовал на своих sales-менеджеров: «Они могли бы продавать гораздо больше, но не делают этого. Даже когда я им предлагаю нового клиента, они не спешат его взять в работу». Мы посмотрели корпоративную культуру компании. Оказалось, что на внешнем поле — с конкурентами и партнерами — фирма демонстрировала бойцовскую модель поведения: «Мы умеем защищаться, мы набьем морду любому, кто на нас полезет». Но для внутрикорпоративной культуры не было столь же понятного стиля — с персоналом никто не работал. Считалось, что им платят деньги, и они должны быть счастливы. Надо отметить, что они действительно были какое-то время счастливы — каждые полгода меняли себе машины. Но люди не знали, на каком языке говорить внутри компании, они только помнили, что умеют защищаться. Поэтому когда владелец приходил с новым заказом, они воспринимали это как наезд и в соответствии с внешней тактикой — единственной, какую знали, — защищались. Иногда уже в процессе обучения вылезают управленческие ошибки, обнаружение которых в принципе не являлось задачей коуча. Например, недавно владелец одной компании заказал для своих менеджеров обучение навыкам презентации. Он подошел обстоятельно — на общем собрании прочитал мораль о том, как важно пройти этот тренинг. Причем даже согласился поучаствовать сам, наравне с другими. В первый день все сделали пробные презентации, после этого состоялся разбор. Но на второй день обучения пришло значительно меньше людей, что вообще редкость для данного типа тренингов. Собственник был в гневе. Но фишка состояла в том, что виноват в этом был он сам: накануне он покинул занятия, сославшись на дела, и тем самым продемонстрировал своим подчиненным возможную модель поведения. Случается, что проблемы менеджмента закодированы в каких-то обычных бытовых вещах. Мы занимались управленческой диагностикой в одной компании, где собственник был очень недоволен безынициативностью своих сотрудников. Короткая экскурсия по особняку, где располагалась организация, выявила несколько неожиданных причин. Например, в помещении нельзя было курить, что, в общем то, неплохо. Но место для курения на улице располагалось аккурат напротив камер наблюдения, что не создавало приемлемых условий для курящей, кстати, большей части сотрудников компании. Еще один нюанс — в здании была небольшая туалетная комната, в которой кабинки для мужчин и женщин размещались рядом и были разделены тонкой пластиковой перегородкой. Так что, когда человек в одной кабинке расстегивал, скажем, ремень, в другой кабинке было все слышно. Стоит ли говорить о том, что такая внутренняя архитектура не способствовала развитию инициативности. Скорее всего, поставленный в подобные условия человек постарается быть как можно тише и незаметнее. Ну и самый трагичный сюрприз, который подстерегает собственника, пожелавшего развить свой персонал, — после коучинга сотрудники покидают компанию. Но здесь причина, скорее, в непрофессионализме коуча. Дело в том, что коуч может замотивировать менеджера на что угодно: менеджер загорается, повышается его уровень самооценки и претензий, и он уже понимает, что королевство стало ему маловато. Поэтому очень важно не ошибиться с профессионалом. — Согласно исследованиям McKinsey, на развивающихся рынках инвесторы готовы доплачивать за эффективную систему корпоративного управления почти 30%. Как сильно может влиять на инвестиционную стоимость компании брэнд ее хозяина?— Думаю, что в случае с некоторыми компаниями премия за личный брэнд владельца может быть очень существенной. Вот, например, сейчас муссируются слухи о продаже «Евросети». Но в данном случае у любого покупателя возникнет вполне логичный вопрос — насколько фирма самодостаточна. Ведь управление «Евросети» — красочный пример эмоционального менеджмента: Чичваркин лично пишет хулиганские приказы, выстраивает агрессивные мотивационные схемы для продавцов. Сколько компания потеряет в стоимости без своего владельца или топ-менеджера — фактически это вопрос определения стоимости системы корпоративного или оперативного управления организацией. — Насколько реально создать сильный личный брэнд хозяину бизнеса или топ-менеджеру с нуля?— Создать личный брэнд с нуля трудно. И хотя сделать нытику и ревматику образ активного и спортивного лидера технологически возможно, вряд ли за это кто возьмется — слишком много ресурсов потребуется, в том числе и финансовых. Чем дальше формируемый образ от сущности его будущего носителя, тем дороже обходится этот фокус. Поэтому разговор обычно идет только о корректировке личного брэнда. Один из собственников торговой компании начитался американских книжек: нужно быть открытым, нужно постоянно находиться в диалоге с сотрудниками, по-человечески быть с ними на равных. Первая речь, которой я был свидетелем, содержала исключительно лозунги: «Мы все вместе, мы одна семья, давайте выложимся…». Надо сказать, он смотрелся жутко неестественно, потому что по своей сущности и по динамике поведения был «хозяином». Его внезапная ипостась «свой в доску» настораживала и даже пугала сотрудников. Нам пришлось перестроить его образ. В следующий раз его выступление звучало по-другому: «Мы собрались здесь потому, что у каждого из нас свои цели. Наша компания — это инструмент для достижения целей. Наши планы — это договор о том, как их достигнуть, и если каждый выполнит свои обязательства, то мы достигнем своих целей. Я свои обязательства выполнил, ожидаю, что и вы это сделаете». Таких аплодисментов от сотрудников он никогда раньше не слышал. Бывают ситуации, когда личный брэнд корректировать просто неэффективно. Например, одна фирма активно демонстрировала свое новаторство — закупала новые технологии и продукты. Но первое лицо компании обладало очень специфичным характером, его стиль управления был для компании эффективен, но не очень поощряем на рынке. Выстраивать личный брэнд руководителя или корректировать его было дорого и некогда — организация готовилась к продаже. В итоге поступили наиболее разумно — первое лицо спрятали в тень и вывели вперед другого человека. Вообще-то, если мы имеем дело с простым товаром на нединамичном рынке,скажем, компания изготавливает пуговицы для солдатских шинелей, то личный брэнд для руководителя — излишняя роскошь. Речь об этом, как правило, возникает на подвижных рынках или когда компания вступает в эпоху перемен. В этом случае задача руководителя — транслировать своим подчиненным уверенность, понимание целей, а его личный брэнд помогает сотрудникам вдохновиться, адаптироваться к изменениям. Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями// БОСС. Бизнес: Организация.Стратегия. Системы, 2008, № 10, с . 60-61. (Интервью).
Внимание!
|
Виджет для яндекса
Подписка на новостные рассылки сайта
Контакты для прессы
(812) 244-95-95 +79111800278 - моб. отдела семинаров E-mail: Seminar@m-style.spb.ru |